Кто собственник автоваза

Двенадцать особенных мужчин. С чем вошли в историю генеральные директора АВТОВАЗа | Общество

Двенадцать особенных мужчин. С чем вошли в историю генеральные директора АВТОВАЗа

25.07.2016 / 00:18

Виталий Вильчик, похоже, единственный вазовец, который работал и при Полякове, и при Бу Андерссоне. Владимир Артяков при увольнении получил бонус – 1,5 миллиарда рублей.

На минувшей неделе АВТОВАЗ отметил юбилей – 20 июля 1966 года вышло постановление ЦК КПСС «О строительстве завода по производству автомобилей в городе Тольятти». «ПН» посвящает этому событию весь номер, все-таки роль АВТОВАЗа в истории Тольятти никому в городе объяснять не надо. А начать мы решили с субъективного взгляда на всех гендиректоров Волжского автозавода, коих за полвека было ровно двенадцать – число символическое.

____________________________________________________________________

Поляков был назначен директором Волжского автозавода в августе 1966 года. А 19 апреля 1970 года с конвейера сошел первый автомобиль. Можно ли сегодня представить себе, что такое бывает? Нет. «Это нереальный срок», – заявил Генри Форд-младший. «Но это факт», – ответил Поляков.

Его эффективность как топ-менеджера во многом объясняется тем, что он представлял собой редкий тип руководителя. С одной стороны, Виктор Николаевич был стопроцентным начальником сталинской закалки (в хорошем смысле этого слова) – этот тип директоров характеризуют полная самоотдача и требование того же от подчиненных. С другой – Поляков был высококлассным инженером, отлично разбирающимся в современных технологиях и активно применяющим их на практике. Это сочетание личностных качеств Полякова и позволило строительству Волжского автозавода не стать штурмовщиной или долгостроем.

____________________________________________________________________

Копия Полякова – тоже участник войны, тоже с первого дня на заводе, а по возрасту даже старше на два года. При Житкове были разработаны и поставлены на конвейер ВАЗ-2105, 2106, 2007 и полноприводная «Нива». Анатолий Житков руководил заводом в эпоху, когда никому в мире и в голову не приходило придумывать шутки про вазовские машины. Сегодня в это сложно поверить, но факт: «Нива» была лучше, чем Land Rover и Jeep Wrangler.

____________________________________________________________________

Еще один соратник Полякова, Исаков тоже работал на ВАЗе с первого дня. При нем на конвейер встали «восьмерки» и «девятки», а в 1985 году был готов первый опытный экземпляр «десятки». Ни о каком технологическим отставании от мирового автомобилестроения еще не было и речи.

____________________________________________________________________

На заводе с 1967 года, любимец Полякова, первый и последний всенародно избранный трудовым коллективом гендиректор АВТОВАЗа. В московских СМИ его было принято критиковать. За разгул бандитизма на заводе, связи с Березовским, за технологическое отставание и упущенное время. Не идеализируя Владимира Васильевича, мы тем не менее хотели бы посмотреть, как кто-нибудь другой сохранил бы в 90-е завод, стотысячный трудовой коллектив и социалку.

____________________________________________________________________

В 1996 году Каданникова назначили вице-премьером правительства России (правда, ненадолго – из производственников редко получаются политики), и он передал завод Алексею Николаеву – еще одному представителю «птенцов гнезда Полякова». На ВАЗе Николаев работал с 1967 года, знал завод как облупленный и запомнился тем, что ни разу не фигурировал ни в одной скандальной истории.

____________________________________________________________________

На самом деле вместо 2005-го следовало бы написать 2015-й: по фактическому пребыванию во главе производства Виталий Андреевич абсолютный рекордсмен. На заводе с 1970 года, начинал мастером, больше на АВТОВАЗе никто не прошел полный карьерный путь от низа до самого верха. С ума сойти – он работал и при Полякове, и при Бу Андерссоне.

В 2005-м забравшие завод москвичи сняли его с поста гендиректора, но были вынуждены оставить во главе производства – сначала советником, потом вице-президентом. Когда посадили Николая Уткина и в Тольятти наступили смутные годы, Вильчик оказался фигурой, вокруг которой стали собираться разгромленные осколки городской элиты. Он кое-как сумел отвертеться от поста мэра в 2008 году, не сумел отбиться от нагрузки в виде должности секретаря горотделения «Единой России», а в 2011-м охотно проиграл выборы в губдуму Сергею Андрееву.

Фигура Вильчика в истории Тольятти сильно недооценена, ее не успели осознать, эта тема еще ждет своего автора.

____________________________________________________________________

За 39 лет на ВАЗе сменилось шесть гендиректоров. И еще шесть – за последующие 11 лет. Контрольный пакет акций завода получила ГК «Рособоронэкспорт», и наступила эпоха варягов. Игорь Есиповский не успел сделать много. Он купил за счет завода снегоходы, квадроциклы, водные мотоциклы, «лендкрузеры», ездил по городу с «мигалкой» – явление в Тольятти ранее невиданное. Он заложил первый камень в завод двигателей (камень даже освятили, но завод так и не построили). И уехал в Иркутск работать губернатором. Погиб в авиакатастрофе.

____________________________________________________________________

Артяков проработал на АВТОВАЗе с декабря 2006 года по август 2007 года. При увольнении получил бонус – 1,5 миллиарда рублей. Ряд российских политиков потребовали эти деньги вернуть заводу. Вроде бы вернул.

____________________________________________________________________

Автор плана развития автомобилестроения в России. При нем господдержка автозавода была поставлена на широкую ногу. Деньги текли рекой, как и протекционистские меры правительства, однако предприятию это не помогло – чистый убыток завода по итогам 2009 года достиг 49,2 млрд руб., долг – 38 млрд руб. Ушел в отставку «по собственному желанию» вроде бы без бонуса.

____________________________________________________________________

На момент назначения Комарова в «Ростехе» уже существовал план по продаже завода альянсу Renault-Nissan, поэтому вся его деятельность свелась к предпродажной подготовке АВТОВАЗа. Комаров четыре года расчищал завод от «непрофильных активов», после ушел в Роскосмос. Говорят, что его кандидатуру рассматривают в качестве Преемника.

____________________________________________________________________

Колоссальные убытки, сокращение персонала, как следствие социальная напряженность в городе – Андерссона сегодня можно ругать совершенно безнаказанно. Однако нельзя обойти вниманием тот факт, что швед привил АВТОВАЗу современную западную корпоративную культуру. На заводе слишком задержался дух «совка», что выражалось в грязных цехах, убитых туалетах и невыносимой тоскливости публичных мероприятий. Бу выветрил «совок» и поселил уверенность, что мы можем делать машины не хуже корейцев.

____________________________________________________________________

Нынешний гендиректор АВТОВАЗа пока не успел совершить нечто, что могло бы его однозначно характеризовать. Он не засовывает мусор в карманы начальников цехов, не ездит по городу с «мигалками», не делает громких заявлений. Такое ощущение, что он просто работает. И, наверное, это действительно то, что сейчас от него больше всего требуется.

ponedelnik.info

«Когда-то Lada по сравнению с Dacia считалась люксовым брендом» – ВЕДОМОСТИ

Президент «АвтоВАЗа» Николя Мор

С. Портер / Ведомости

Мы по привычке зовем «АвтоВАЗ» автогигантом, хотя это, к сожалению, уже не так: в прошлом году тольяттинский автозавод, контрольный пакет которого принадлежит альянсу Renault-Nissan, продал всего около 300 000 автомобилей (из них 269 096 в России). «Дочка» Renault, румынская Dacia, в 2015 г. продала 550 920 авто. В марте 2016 г. француз Николя Мор, до этого возглавлявший Dacia, был назначен президентом «АвтоВАЗа». Наследство от предыдущего руководителя «АвтоВАЗа», Бу Андерссона, Мору досталось тяжелое: в прошлом году «АвтоВАЗ» зафиксировал рекордные убытки в своей истории – почти 74 млрд руб., оказался убыточным и I квартал этого года. Андерссон делал ставку на твердый рубль и технологии альянса: решил строить новый кроссовер Lada Xray не на вазовской платформе, на которой построена Lada Vesta, а на платформе альянса B0 (с большим количеством иностранных комплектующих). Когда рубль обвалился, оказалось, что «АвтоВАЗ» теряет деньги на каждом произведенном Xray: затраты слишком велики, но продавать кроссоверы Lada дороже невозможно. Мору также предстоит решить, что делать с производством в Ижевске, куда Андерссон, стремившийся непременно запустить новинки в 2015 г., перенес сборку Lada Vesta, – ведь теперь производственные мощности в самом Тольятти сильно недозагружены. Ситуация усугубляется тем, что спрос на автомобили в России продолжает сокращаться. О том, как Мор собирается стабилизировать ситуацию на «АвтоВАЗе», он рассказал «Ведомостям».

– Почему вы согласились сменить успешный завод в Европе на обремененное проблемами предприятие в Тольятти, какие у вас были аргументы за и против?

– Я проработал в Румынии в общей сложности 4,5 года. В 2006–2008 гг. в основном занимался заводом силовых агрегатов. В конце 2013 г. я вернулся [в Румынию], чтобы стать уже президентом компании Dacia и управляющим директором Renault в Румынии. Ситуация в Dacia несколько отличается [от Lada], потому что этот бренд полностью интегрирован в Renault. У Dacia производственные площадки расположены как в Румынии, так и в Марокко, а поставки идут в 45 стран. В Румынии ежегодно производится 340 000 автомобилей, из них 70% под логотипом Dacia, 30% – Renault. Автомобили Dacia экспортируются в страны Западной и Восточной Европы. Автомобили под брендом Renault поставляются на рынки Украины, Алжира, стран Ближнего Востока и в другие страны. Renault приобрела Dacia в 1999 г., и все это время предприятие очень успешно развивалось. Мы обновили продуктовую линейку: в нее вошли новый Logan, новый Sandero, которые также выпускаются в Тольятти и продаются на российском рынке под логотипом Renault, и очень успешный внедорожник Duster. Это успех всех, кто работает в компаниях Dacia и Renault. Когда я первый раз приехал в Румынию на завод в Питешти, там работало более 50 иностранных менеджеров, теперь – один. То есть румынским коллегам удалось повысить свои навыки. То же самое произошло и в инженерном департаменте – румынские специалисты освоили стандарты проектирования альянса Renault-Nissan. Они очень хорошие специалисты. Я бы даже сказал, слишком хорошие, потому что другие автопроизводители переманили некоторых людей в Западную Европу.

Конечно, я мог бы говорить больше и дольше о Румынии. Но в феврале мне позвонил Карлос Гон и предложил поехать работать в Россию. Я был знаком с «АвтоВАЗом» с 2008 г. и понимал его возможности в производстве и инжиниринге. Осознавал я и силу бренда Lada – как в России, так и на экспортных рынках: когда я был ребенком, то очень хорошо запомнил Lada 2101, 2102 и 2103, которые продавались в моей родной стране. Перед тем как уехать из Румынии, я спрашивал людей, что они думают о Lada. Они сказали, что когда-то давно Lada по сравнению с Dacia считалась люксовым брендом. И я себе сказал: даже несмотря на то, что условия рынка в России сложные, для меня это вызов, интересный вызов – переехать в Россию, чтобы постараться восстановить ситуацию, вновь сделать «АвтоВАЗ» прибыльной компанией, вывести бренд на новые экспортные рынки.

– Предложение было сделано в феврале. И вы немедленно согласились?

– Мне понадобилось какое-то время – важно было решить семейные вопросы. У меня три дочери, они достаточно взрослые – им от 16 до 24 лет, – и они останутся во Франции. Моя супруга сейчас завершает другие дела и переедет ко мне через какое-то время.

Вернуться к прибыльности

– Какими вы видите свои основные цели? Чего от вас ожидают акционеры?

– Во-первых, три основных акционера – Renault, Nissan и «Ростех» – приняли обязательства о долгосрочном будущем «АвтоВАЗа» и бренда Lada. Они со своей стороны будут предоставлять поддержку там, где требуется, чтобы компания продолжала работать. Основная моя цель сейчас – вернуть компанию к прибыльности. Это займет какое-то время, самый ранний срок – 2018 г. Многое будет зависеть от рыночных условий. Конкретных сроков акционеры не требуют. Они терпеливы и понимают сложившуюся ситуацию. Конечно, мы не можем ожидать, что это будет продолжаться до бесконечности. Но нет какой-то срочности, необходимости совершать какие-то сумасшедшие действия. Возвращение к прибыльности будет происходить постепенно, шаг за шагом.

Второе и, пожалуй, самое важное: основная причина, по которой Renault решила приобрести акции «АвтоВАЗа» в 2007 г., – это усиление присутствия на российском рынке. Продажи автомобилей сейчас снизились, но численность населения России остается значительной – более 140 млн человек, в стране большие расстояния. Со временем рынок восстановится, и «АвтоВАЗ» и бренд Lada займут на нем существенную долю.

Что касается экспорта – во времена Советского Союза завод продавал за рубежом около 30% произведенных автомобилей, сейчас – 10%. Мы верим, что есть возможности значительно повысить продажи за рубежом.

И последний важный пункт – делать то же самое, что мы делали в Румынии: нам необходимо привнести стандарты и способы управления альянса на «АвтоВАЗ», привлекать все больше сотрудников с «АвтоВАЗа» в проекты, которые реализуются в периметре альянса Renault-Nissan. К этому нужно подготовиться. В Румынии на это потребовалось 10 лет. Здесь мы можем двигаться быстрее, потому что часть действий уже предпринята. Например, это платформа B0, на которой производятся Renault Sandero, Renault Logan, Nissan Almera, Lada Xray, Lada Largus. При их выпуске мы используем технологии альянса. Это хороший пример того, что можно сделать в большем масштабе – не только в производстве, но и в инжиниринге, продажах, маркетинге и проч. То же самое касается и производства в Ижевске.

– В последние годы «АвтоВАЗ», подстраиваясь под падающий рынок, активно сокращал расходы: снижал численность, добивался лучших цен и условий от поставщиков и проч. Тем не менее в прошлом году «АвтоВАЗ» утроил убыток, который составил почти 74 млрд руб. Почему так произошло, на ваш взгляд?

– Во-первых, большая часть этой суммы – 42 млрд руб. – это списания, обесценения. Нам необходимо рассматривать эти части отдельно. Во-вторых, произошло значительное снижение рынка в России, я бы даже сказал, что произошел коллапс. Сильно сократились рынки СНГ, а Украина по очевидным причинам сейчас закрыта для нашего экспорта. Комбинация из падения рынка и высоких постоянных издержек на «АвтоВАЗе» и привела к таким результатам. Постоянные затраты на «АвтоВАЗе» велики, и мы должны этим заниматься углубленно. Но, как все знают, автомобилестроение – это объемы, инвестиции, и каждый раз, когда происходит снижение рынка, требуется какое-то время, чтобы адаптировать постоянные затраты под текущий спрос. Я надеюсь, что 2015 год останется худшим для «АвтоВАЗа» с финансовой точки зрения.

– Тем не менее в I квартале этого года чистый убыток «АвтоВАЗа» составил 8,6 млрд руб. Дно уже достигнуто или еще нет?

– Если убрать эффект разовых затрат, то цифра меньше: 6,5 млрд руб. В апреле ситуация была лучше – доля Lada на рынке России составила почти 22%. К тому же есть некая сезонность в продажах: май, например, не такой хороший месяц. Поэтому вам нужно дождаться результатов II квартала, чтобы понять, где мы сейчас находимся.

– Какие выводы вы сделаете по результатам I квартала?

Николя Мор

Президент «АвтоВАЗа»

Родился 22 апреля 1960 г. в Орлеане (Франция). Окончил Ecole Centrale de Paris (инжиниринг), получил степень MBA в бизнес-школе INSEAD (программа MBA General – «Бизнес-администрирование и управление»).
1985

Консультант в The Boston Consulting Group
2000

Директор подразделения по закупкам запасных частей, генеральный директор завода Sociеtе de Transmissions Renault
2006

Директор моторного завода Dacia (румынская «дочка» Renault)
2013

Вице-президент по промышленной деятельности и стратегии Renault
2014

Управляющий директор группы Renault в Румынии, президент и генеральный директор автомобильного завода Dacia SA

– Мы представим актуализированный бюджет на 2016 г. и среднесрочный план развития компании на совете директоров и на собрании акционеров в июне. Это даст некие представления, идеи той дорожной карты, которая у нас будет на ближайшие годы. Конечно, есть некоторые очень нестабильные факторы – это и рынок, и курс валют, и цена нефти, – но мы должны работать в соответствии с допущениями. На основании этих документов наши акционеры примут решения о финансировании предприятия. Это запланировано на начало осени.

Мы верим, что у Vesta и Xray есть хороший потенциал, чтобы играть в другом, более высоком ценовом сегменте, в котором бренд Lada раньше не присутствовал. Постепенно мы будем позиционировать эти автомобили на правильном уровне с точки зрения ценообразования. Мы понимаем, что когда вы говорите «Lada», то не можете их продавать по той же цене, что и Volkswagen и даже Hyundai, потому что у вас нет такой же силы бренда. Но мы ожидаем, что у Lada и в этом будет прогресс. Уже сегодня качество автомобилей Lada такое же, как у автомобилей Renault и Nissan, выпускаемых в Тольятти.

Теперь что касается географии. Мы перезапускаемся в Казахстане – он может быть значительным экспортным рынком. Хорошие перспективы и в странах Центральной Азии – Киргизии, Узбекистане и др. Мы также перезапускаемся в некоторых европейских странах, и мы верим в сильный потенциал стран Ближнего Востока и Африки. Например, мы начинаем поставки Lada в Ливан и сопредельные страны.

Относительно затрат. По результатам отчетности по МСФО за 2015 г. видно, что себестоимость находится не в правильном тренде. Чтобы исправить это, нам нужно больше закупок делать в рублях. Это означает увеличение локализации – и не только в отношении поставщиков первого уровня, а также последующих уровней (то, что мы называем «скрытый импорт»). Вместе с командой по закупкам нам необходимо обеспечить конкурентоспособность российских поставщиков с точки зрения качества и стоимости их продукции.

О трудозатратах. Как я уже сказал, мы внедряем методологию системы производства альянса – это значит, что мы измеряем эффективность ручных и автоматизированных процессов одинаковыми способами. Мы знаем, что у нас еще есть много, что улучшать, но, если сравнить заводы в Тольятти и Ижевске с заводами альянса, можно увидеть, что разрыв с точки зрения эффективности снижается.

И последний пункт: мы должны сокращать постоянные затраты, особенно общезаводские. Мы над этим сейчас работаем. Кроме того, мы уже остановили все консалтинговые затраты, которые до этого были достаточно значительными.

Решения для брендов

– По сравнению с автозаводами Dacia в Румынии и Марокко производство на «АвтоВАЗе», на ваш взгляд, значительно менее эффективное. Новые сокращения людей потребуются?

– Если судить по ключевым цифрам, то разрыв достаточно большой: в Румынии на автозаводе, который выпускает почти 350 000 машин в год, работает 17 000 человек. На «АвтоВАЗе» гораздо больше людей (43 500), хотя разница в объеме выпуска невелика – тольяттинский завод производит примерно 400 000 машин в год. Но нужно учитывать разницу в вертикальной интеграции: на заводе в Тольятти помимо автомобилей выпускаются автокомпоненты, детали для двигателей, оснастка, осуществляется литье пластика, все виды штамповки, чего нет на Dacia. То есть нужно сравнивать яблоки с яблоками. Этим мы сейчас и занимаемся, чтобы представить среднесрочный план.

– Чуть раньше вы сказали про не очень большую силу бренда Lada. Позволим себе с вами не согласиться. Отношение к бренду Lada в России противоречивое: с одной стороны, мы жалуемся на качество выпускаемых автомобилей, с другой – россияне готовы были бы гордиться отечественными автомобилями, потому что у нашей страны исторически есть заслуги в инжиниринге (взять хотя бы космос). Если вы предоставите нам автомобили, которыми мы можем гордиться. Новые модели, которые «АвтоВАЗ» начал производить в 2015 г. – Vesta и Xray, – получились красивыми и технически весьма продвинутыми. Но многие эксперты считают одной из ошибок вашего предшественника Бу Андерссона решение выпускать их не на одной вазовской платформе, а использовать для Xray глобальную платформу альянса B0. А также то, что Vesta было решено выпускать не в Тольятти, как предполагалось изначально, а в Ижевске. Что вы думаете об этих решениях?

– Платформа Vesta – хорошая конструкция, она была спроектирована в Тольятти при поддержке партнеров. Сегодня автомобиль хорошо продается. Но, возможно, эта платформа так и останется платформой «АвтоВАЗа», локальным продуктом, потому что у альянса есть своя стратегия. Это сработает, если заниматься локализацией. За счет повышения локализации платформа Vesta даже может стать более конкурентной, чем платформа альянса. Решение перенести производство Vesta с линии Priora в Тольятти на завод в Ижевске было принято моим предшественником в мае 2014 г. Это нужно было для обеспечения графика запуска и качества. К тому времени в Тольятти были сделаны большие инвестиции для подготовки выпуска Vesta, но были некоторые задержки. Плюс качество выпуска автомобилей в Ижевске в то время было чуть лучше, чем в Тольятти. В итоге автомобиль запустили в должный срок и с должным уровнем качества. Теперь нужно подумать, что делать с линией Priora, где также выпускаются автомобили Lada 4 x 4 в пятидверном исполнении.

– Сохраняя производство Vesta в Ижевске, а Xray в Тольятти, вы зарабатываете на них?

– На Vesta – да, по Xray пока рано об этом говорить, но мы рассчитываем, что автомобиль станет прибыльным к концу года.

– Разработка новых поколений Vesta и Xray, расширение модельного ряда будут происходить за счет какой платформы – вазовской или альянса?

– Вы знаете, в альянсе очень прагматичные люди. Мы посмотрим, какое решение будет наилучшим с точки зрения и затрат, и эффективности. Это касается и используемых модулей. Например, как вы знаете, «АвтоВАЗ» производит собственные двигатели, а также двигатели альянса, и мы можем выбирать, какие из них использовать. Эти двигатели схожие по своим характеристикам, но в настоящий момент двигатели «АвтоВАЗа» более конкурентные за счет большей локализации.

– Какие модели вы планируете экспортировать в Европу, страны Ближнего Востока, Африки?

– Если взять пример Ливана (думаю, аналогичная ситуация и в других странах), примерно 50% продаж – это Lada 4 x 4. Это уникальный автомобиль на мировом рынке. Единственный автомобиль, где есть понижающая передача, компактная колесная база, по очень приемлемой цене с приемлемым уровнем качества. Другие автомобили в Ливане – это преимущественно Kalina, поскольку в стране популярны хетчбэки. В каких-то других странах больше продается Granta. Определенный интерес будет и к Vesta.

– Правда, что «АвтоВАЗ» может продавать Vesta на любом рынке, потому что это ваша платформа, а чтобы экспортировать Xray, нужно согласие альянса, потому что используется его платформа?

– Да, есть некие ограничения по Xray из-за используемой платформы.

– У «АвтоВАЗа» есть совместное предприятие с американской General Motors – «Джи эм – АвтоВАЗ». Это предприятие хотело наладить выпуск нового поколения Chevrolet Niva, но проект пока заморожен. Каким вы видите дальнейшую судьбу «Джи эм – АвтоВАЗ» и роль «АвтоВАЗа» в нем?

– У них есть производственный график, рассчитанный на 4–5 лет, включая разработку новой Chevrolet Niva. Но я не могу это комментировать, поскольку это продуктовая стратегия GM.

– В этом СП «АвтоВАЗа» и GM по 50%, но фактически управляет им GM?

– Да. Мы являемся для них важным поставщиком и обсуждаем условия по новой платформе.

– Новая Chevrolet Niva готова, нам ее показывали. Но после этого GM приняла решение заморозить производство в России. В связи с этим какой будет ваша политика в отношении разработки нового внедорожника: вы будете разрабатывать собственную платформу для новой Lada 4 x 4? Или можете использовать платформу новой Chevrolet Niva?

– Я тоже видел новую Chevrolet Niva. Обсуждение идет. Еще не решено, что лучше использовать для новой Lada 4 x 4.

Наследство

– Когда г-н Андерссон покидал Тольятти, было много публикаций, журналисты пытались обобщить, что было в годы его президентства на «АвтоВАЗе» сделано правильно, а что нет. Что вы в целом думаете о вашем предшественнике и его решениях? Ведь он в итоге покинул компанию, когда она показала рекордный убыток – почти 74 млрд руб.

– Не буду слишком много говорить о предшественнике. Успешным было все, что касается расширения продуктовой линейки, даже несмотря на то, что этот процесс был инициирован до прихода г-на Андерссона. Vesta уже входит в топ-5 самых продаваемых автомобилей на российском рынке (5-е место по итогам января – мая 2016 г. – «Ведомости»), Xray в апреле достиг 14-го места – и продажи растут. Хороший прогресс был достигнут и с точки зрения эффективности производства – в Тольятти и Ижевске используются те же принципы, методы работы, что и на многих заводах Renault и Nissan. Но спорным являлся выбор поставщиков, который был сделан во времена, когда курс валют был другой. В краткосрочной перспективе, возможно, и был смысл выбирать не российских поставщиков – из Кореи, например, или Европы. Но в долгосрочной перспективе, с учетом изменения курса валют и связанных с этим рисков, вероятно, это не было самым лучшим решением. И еще одна тема – люди в управлении. Как я уже говорил, мы должны иметь больше топ-менеджеров из России в руководстве компании.

Команда

– В течение 2014–2015 гг. Андерссон уволил нескольких ключевых топ-менеджеров, включая вице-президента по продажам Дениса Петрунина, директора по экономике и финансам Евгения Белинина, директора по контролю и аудиту Валдаса Лауринавичуса. Рынок знает их как сильных профессионалов. Вы собираетесь их вернуть? Кто войдет в вашу команду?

– Опять же, мы очень прагматичны. Мы открыты к любым предложениям. И нам нужно найти правильный, хороший микс между российскими и иностранными топ-менеджерами. К нам, например, вернулся на позицию вице-президента по управлению цепочками поставок Пол Миллер. Но задачи вернуть всех обратно нет. Решение принимается в каждом конкретном случае.

– Вы встречались с теми топ-менеджерами, которые при Андерссоне покинули «АвтоВАЗ»?

– Да, у меня были встречи с некоторыми из них. Нам нужно сформировать команду в течение трех месяцев. У нас сейчас много управленческих вакансий, и мы должны их заполнить, чтобы вести верным курсом такую крупную компанию.

– Главный дизайнер «АвтоВАЗа» Стив Маттин останется в компании?

– Он великолепный дизайнер, чья команда разработала для Lada новый стиль – X-стиль. Он также хорошо знаком с [директором по промышленному дизайну группы Renault] Лоренсом ван ден Акером. Стив влюблен в бренд Lada, и это дает результаты. Мы не остановимся на двух моделях [имеющих X-стиль – Vesta и Xray], идет разработка новых моделей, и мы бы хотели, чтобы Стив постоянно оставался в команде.

– На «АвтоВАЗе» также работали менеджеры из Чехии, чешские компании оказывали консалтинговые услуги предприятию. Они останутся?

– Мы подходим к этому прагматично – возможно, кто-то уйдет, кто-то останется. Но люди, которые были тесно связаны с моим предшественником, предпочли покинуть «АвтоВАЗ», потому что произошла смена руководства компании.

Локализация

– Как вы собираетесь увеличивать локализацию автомобилей Lada? Это направление акционеры «АвтоВАЗа» называли одним из приоритетов для вас как нового президента предприятия. Ваш предшественник помимо прочего рассматривал возможность покупки части или всех активов некоторых поставщиков, участвовал в управлении некоторыми из них. Вы поддерживаете такой подход?

– Я раньше работал в сфере производства автокомпонентов. И могу сказать, что управление такими предприятиями сильно отличается от управления автомобильными компаниями: у производителей автокомпонентов много заказчиков и, соответственно, видов продукции, они используют другие подходы в инжиниринге, производстве, продажах. И я не считаю самым правильным автопроизводителю заниматься управлением компаниями-поставщиками. Есть некоторые поставщики, которые находятся в сложной ситуации, мы, хотя сами тоже испытываем трудности, делаем все возможное, чтобы их поддержать даже с точки зрения денежных средств. И мы также пытаемся им подсказывать, как можно добиться прогресса на основе бенчмаркинга, который у нас есть с глобальными поставщиками. В совместной закупочной компании «АвтоВАЗа» и Renault-Nissan (АРНЗО) более 200 человек, которые вовлечены в вопросы повышения качества и эффективности поставщиков. Эти люди здесь не для того, чтобы вести переговоры по сокращению затрат. Они занимаются именно тем, чтобы привести лучшие практики поставщиков. Мы инвестируем в поставщиков, чтобы они повышали свою эффективность и эффективность субпоставщиков.

– Есть ли у вас список компонентов, которые нужно срочно локализовать? Каковы сроки?

– По каждому автомобилю, по каждой группе товаров есть дорожная карта для поставщиков как первого, так и последующих уровней. Сейчас в приоритете локализация Vesta, Xray. Также мы сотрудничаем с Renault и Nissan, потому что часть компонентов общие. В целом программа рассчитана на три года и касается выпускаемого и разрабатываемого модельного ряда. При этом мы можем гибко подходить к срокам запуска автомобилей, чтобы дать российским поставщикам время для подготовки их производства.

– Каким вы видите будущее НИОКР «АвтоВАЗа»? Вы планируете инвестировать в собственные разработки компании или сделаете ставку на использование того, что создает альянс?

– У нас есть намерения сохранить сильные инжиниринговые компетенции в России, чтобы иметь возможность разработки автомобилей и не полагаться только на партнеров. Конечно, оборудование требует обновления – этим мы занимаемся плюс обучаем инженеров стандартам альянса.

– Сколько сейчас людей на «АвтоВАЗе» занимаются НИОКР?

– Около 2500 человек.

– Вас устраивает это число? Не будет ли сокращений?

– Нет, сокращений не планируется. Эти люди доступны в том числе для акционеров – Renault и Nissan. Мы можем это организовать. Например, привлекать их к выполнению заказов альянса или на определенное время делегировать на другие предприятия альянса.

– Планируете ли оптимизацию общей численности «АвтоВАЗа»?

– Из-за неопределенной ситуации на рынке в настоящий момент на заводе в Тольятти действует четырехдневная рабочая неделя. Сокращений людей мы не планируем, но всегда существует естественный отток сотрудников – кто-то меняет работу, кто-то уходит на пенсию. В перспективе все будет зависеть от состояния рынка. Если он будет оставаться на таком же низком уровне, как сейчас, то придется провести переоценку.

– Какова ситуация с вашей дилерской сетью? Не видите ли вы необходимости перемен в ней?

– У нас в России 340 дилерских центров. Дистрибуция по регионам неравномерна. Есть регионы, например на Кавказе, где мы очень сильны, а есть города, где наши позиции могли бы быть лучше. Например, в Москве наша доля – 6%, в Санкт-Петербурге – менее 10%, а в некоторых регионах – 35–40% и больше. Это связано не только с качеством работы дилерской сети, но также и с покупательной способностью. Что мы сейчас делаем? Внедряем новую корпоративную идентичность – серый и оранжевый цвета. Это уже сделано в шоурумах 27 дилеров, работа продолжается, и до 2018 г. новый стиль будет внедрен во всей сети. Нам есть о чем говорить и что предложить: бренду Lada уже 50 лет, и он, как вы заметили, в сердце россиян, при этом у компании есть конкурентоспособная, современная продукция.

Не только в России

– Как вы будете выстраивать экспортные продажи? Казахстанская группа «Бипэк авто – Азия авто», например, получила возможность продавать автомобили Lada в Сибири и может стать вашим эксклюзивным дистрибутором в некоторых зарубежных странах. Условия этого сотрудничества не планируете менять?

– Я был недавно в Казахстане – это основной экспортный рынок «АвтоВАЗа». Группа «Бипэк авто – Азия авто» лидирует по продажам автомобилей в этой стране, у них есть сборочный завод в Усть-Каменогорске, который работает не только для Lada, но и для других брендов. Как вы знаете, в Казахстане введены утилизационные пошлины на машины, чтобы контролировать ввоз подержанных автомобилей. Для нас это открывает возможности – за счет увеличения уровня сборки из машинокомплектов. К выпуску 4 x 4 в июне добавляются Kalina, Granta и Priora, а к сентябрю модельный ряд будет расширен за счет Largus, Vesta и Xray. Это, на наш взгляд, позволит повысить долю Lada на рынке, которая сейчас составляет 25%. С группой «Бипэк авто – Азия авто» мы параллельно обсуждаем возможность предоставления мандата на продажу Lada в других странах Центральной Азии. Рынки сложные, там много серого импорта, и необходимо иметь определенные знания. Думаю, наши партнеры из Казахстана – правильные люди для этого. У них есть дилерские центры и в Сибири, но они представлены там не на эксклюзивной основе – там есть и независимые дилеры. И они должны соответствовать тем же стандартам, что и другие наши партнеры, включая переход на новый корпоративный стиль. В Казахстане группа «Бипэк авто – Азия авто» реализует проект строительства нового завода – они увеличат мощности по сборке с 35 000 до 60 000 машин в год к концу 2018 г. с некоторой локализацией кузовных работ, которые сейчас не выполняются. Это даст им конкурентные преимущества и будет выгодно нам, потому что транспортировка готового кузова менее эффективна с точки зрения логистики.

ОАО «АвтоВАЗ»

АвтопроизводительАкционеры (на 31 декабря 2015 г., доля в уставном капитале): Alliance Rostec Auto B.V. (74,51%, из которых 50% минус 1 акция – у Renault s.a.s., 32,87% – у госкорпорации «Ростех», 17,13% – у Nissan International Holding B.V.).Капитализация – 15,8 млрд руб.Финансовые показатели (МСФО, I квартал 2016 г.):Выручка – 38,4 млрд руб.,Чистый убыток – 8,6 млрд руб. Операционные показатели (I квартал 2016 г.): продажи автомобилей LADA на внутреннем рынке – 56 878 единиц, производство всех марок (включая комплекты CKD) – 96 498 единиц.Производит автомобили LADA, занимается контрактной сборкой автомобилей Renault, Nissan и Datsun.

Что касается других рынков. Европейский – очень конкурентный с точки зрения законодательных требований, цен, распределения дилеров. Наиболее активно мы ведем работу в 6–7 странах Европы, самыми перспективными сейчас являются Германия и Венгрия. Нам интересны также Словакия, страны Прибалтики, Сербия, которая не в составе Евросоюза. В Венгрии, к примеру, у нашего дистрибутора несколько дилеров, которые географически охватывают 50–60% рынка. Но сейчас основной вопрос – не дилеры, а соответствие законодательным требованиям, в первую очередь по безопасности: системы контроля нахождения автомобиля в полосе, системы предотвращения столкновений и т. д. и т. п. С их усилением входной билет на европейские рынки будет постоянно дорожать, и нам нужно считать, стоит ли вообще игра свеч. Что касается вредных выбросов, то наши двигатели для европейского рынка уже соответствуют «Евро-6».

Так что мы будем фокусироваться на некоторых странах и некоторых автомобилях. Например, новую Lada 4 x 4, которую мы разрабатываем, можно будет продавать в горных регионах, деревенской местности. Больше возможностей в странах Ближнего Востока и Африки, где требования мягче. Мы можем также восстановить поставки в страны Латинской Америки. Плюс нужно решить, нужно ли нам – и для каких стран – разрабатывать праворульные версии. Все это обсуждается. В идеале мы хотели бы увеличить долю экспорта в общих продажах Lada с текущих 10 до 20% – по крайней мере в ближайшие пять лет. Включая страны СНГ.

Рынок и государство

– В России около 20 автозаводов суммарной мощностью более 3 млн автомобилей в год, при этом рынок до 2020 г. вряд ли превысит 2 млн машин, по прогнозу многих экспертов. BCG, например, допускает закрытие нескольких автозаводов. Как вы видите будущее этих заводов и российского рынка?

– Возможна некая координация со стороны государства, федеральных властей. Мы должны больше подталкивать автоконцерны к сотрудничеству, совместному использованию существующих мощностей. Например, у нас есть доступные мощности в Тольятти и Ижевске. И если у каких-то компаний есть необходимость в контрактном производстве – мы это можем организовать у себя. Например, у Daimler есть соглашение о выпуске на ГАЗе, так же можно сделать в Тольятти или Ижевске. Через вашу газету я предлагаю наши производственные возможности для других производителей, потому что создание новых мощностей будет нонсенсом с точки зрения глобальной экономики.

Что касается возможности закрытия заводов, то это также нужно обсуждать с глобальной точки зрения. Нужно учитывать и социальное значение предприятий. Проще это сделать в крупных городах, где больше возможностей, чем в моногородах – таких как Тольятти.

– Когда, по вашему прогнозу, российский автомобильный рынок может начать расти? До какого уровня?

– Мы надеемся, что в 2016 г. рынок достигнет дна, в 2017 г. покажет незначительный рост, а восстановление может начаться в 2018 г. Мы общаемся с разными консультантами, экспертами, и есть много сценариев. Например, к 2020 г. прогнозируются продажи от 1,7 млн до 2,3 млн шт., мы ориентируемся на средний показатель.

– Как вы оцениваете текущую господдержку автопрома и авторынка в России?

– Государство оказывает большую поддержку. Очень эффективна программа утилизации и trade-in. Также есть намерения улучшать ситуацию с экологией (помимо обновления автомобильного парка происходит переход на «Евро-5»), безопасностью (вводится, например, «Эра-Глонасс»). Все это эффективно для государства и с точки зрения налогооблагаемой базы. В Румынии были подобные программы поддержки. И я думаю, что программы утилизации и trade-in нужно продолжать в России – в идеале сделать их на 2–3 года, чтобы не происходило резких колебаний рынка. Российское правительство поддерживает нас и в части управления чрезмерным персоналом, финансируя социальные работы. Это очень помогает в краткосрочной перспективе, когда рынок находится на низком уровне. Кроме того, Минпромторг ввел поддержку экспорта – и не только по автомобилям, но и по комплектующим. На этот год сумма невелика, но хорошо то, что такая поддержка в принципе инициирована – это позволит увеличить экспорт.

– А какая поддержка требуется от акционеров?

– Докапитализация обсуждается, но этот вопрос лучше задать акционерам. Они и сейчас очень сильно нас поддерживают в вопросах привлечения финансирования, инвестиций, технологий. «Ростех», как акционер, также помогает в переговорах с правительствами, банками. Мы очень довольны, что они с нами.

«В 2018 г. Я бы хотел...»

– Мы увидели, что вы приехали на интервью на Lada Vesta. Где вы сидите – на переднем или на заднем сиденье?

– Сегодня я ездил на заднем сиденье.

– Этот автомобиль отличается от серийного, он специально оборудован для вас?

– Нет, это стандартный автомобиль.

– Сами вы водите автомобиль в Москве или Тольятти?

– Бывает, вожу тестовые образцы. Но это происходит не каждый день.

– В Тольятти вы обязаны ездить с охраной. Были ли она у вас в Румынии?

– В Румынии не было. Там мой водитель обладал определенными навыками по защите. Но это не означает, что я боюсь российской действительности, просто таковы наши внутренние правила.

– Где вы больше времени проводите – в Тольятти или в Москве?

– Обычно 4,5 дня в неделю в Тольятти, остальное – в Москве. Субботу и воскресенье, случается, также использую, чтобы встречаться с людьми. На текущем этапе это необходимо. В дальнейшем мне бы хотелось какое-то время посвятить путешествиям по стране. Россия – очень интересная страна. К тому же у нее добрые отношения с французами.

– Ваш знаменитый соотечественник Жерар Депардье стал россиянином. Не планируете ли и вы получить российское гражданство?

– (Улыбается.) Может быть, однажды такой вопрос и возникнет.

– Каковы лично ваши цели на «АвтоВАЗе»? Что должно произойти, чтобы вы сказали, что успешно выполнили работу?

– Я бы хотел, чтобы в конце 2018 г. наша доля рынка в России была более 20%, экспорт – 20% от общего производства, чтобы цифры по прибыли и свободному денежному потоку были положительными, у дилеров была высокая эффективность, российские сотрудники компании гордились тем, что они делают, а потребители были счастливы и довольны теми машинами, которые они используют.

www.vedomosti.ru

АВТОВАЗ — Мегаэнциклопедия Кирилла и Мефодия — статья

АВТОВА́З (Открытое акционерное общество «АвтоВАЗ») — российское автомобилестроительное предприятие, крупнейшее в Европе. Штаб-квартира и основное производство АвтоВАЗа находится в городе Тольятти Самарской области. Предприятие специализируется на выпуске легковых автомобилей. ОАО «АвтоВАЗ»Отрасль: автомобильное предприятиеПродукция: автомобили модели «Лада»Год основания: 1966Город: ТольяттиСтрана: РоссияСобственник: РостехнологииРуководитель: Комаров Игорь Анатольевич, президент — генеральный директорОбъем реализации: 613 151 автомобилей в 2011 годуСайт: http://www.lada-auto.ru/История предприятия началась 20 июля 1966 года, когда после анализа 54 площадок, было принято решение о строительстве нового крупного советского автомобильного завода в городе Ставрополе-на-Волге, на левом берегу Волги, напротив Жигулевских гор. Подготовка технического проекта была поручена итальянскому автомобильному концерну Фиат. На этот же концерн возлагалось технологическое оснащение завода и обучение специалистов. В связи с этим город Ставрополь-на-Волге был переименован в Тольятти в честь вождя итальянских коммунистов. В следующем, 1967 году, тысячи людей, в основном молодежь, направились в Тольятти на строительство предприятия, который получил название Волжского автомобильного завода (ВАЗ).С 1969 года начали формироваться трудовые коллективы завода, в большинстве своем это были те же люди, что и строили завод. Продолжился монтаж производственного оборудования, выпускавшегося на сотнях отечественных и зарубежных заводов. 19 апреля 1970 года с главного конвейера ВАЗа сошли первые шесть автомобилей ВАЗ-2101 «Жигули», прототипом которых был итальянский легковой автомобиль FIAT-124 — одна из лучших малолитражек начала 1960-х годов в Европе. ВАЗ-2101 «Жигули» собирались полностью из отечественных комплектующих.При расчетном сроке строительства в шесть лет, завод был пущен в эксплуатацию досрочно на три года. Первая очередь завода, рассчитанная на выпуск 220 тысяч автомашин в год, вступила в строй в 1971 году. Тогда же завод получил название Волжского объединения по производству легковых автомобилей «АвтоВАЗ», а в 1972 году ему было присвоено имя Пятидесятилетия СССР. Полностью предприятие было принято в эксплуатацию государственной комиссией 21 декабря 1973 года — после выпуска миллионного автомобиля. Проектная мощность завода составила 670 тысяч автомобилей в год. На АвтоВАЗе были созданы металлургическое, прессовое, сварочное производство, производство пластмассовых изделий, осуществлялась окраска кузовов, сборка велась на нескольких линиях конвейера.

Лада Нива

Малолитражный легковой автомобиль ВАЗ-2101 с пятиместным кузовом имел мощность четырехцилиндрового двигателя в 60 л.с., максимальную скорость — 140 км/ч. «Жигули» задумывались как народный автомобиль при сравнительно невысокой цене, но полностью осуществить эту идею не удалось. В конце 1970-х годов появились «Жигули» с кузовом универсал, в 1977 — новая полноприводная модель ВАЗ-2121 «Нива». Процесс усовершенствования «Жигулей» и ее экспортного варианта «Лада» не останавливался. За советский период был освоен выпуск девяти моделей, среди которых самыми популярными стали, кроме первой, шестая и с ведущими передними колесами девятая модели. Постепенное замещение «шестерки» «десяткой» началось в 1997 году и продолжалось до середины 2000-х годов. Модели Лада 2105 и Лада 2107 выпускались вплоть до 2012 года.После распада СССР АвтоВАЗ вступил в полосу перестройки своей деятельности. Кризис казался затяжным, но к середине 1990-х годов АвтоВАЗ сумел переломить ситуацию и постепенно стал наращивать производство. В 1997 году общее количество произведенных автомобилей достигло 730 тысяч. В 1998 году с заводского конвейера сошла модель 2111, а автомобили «десятого» семейства начали оснащаться 16-клапанными двигателями. В 2002 году на заводе было собрано 760 тысяч автомобилей, но в последующие годы объем выпуска уменьшился.В начале 2000-х годов серийно выпускались: семейство «Lada Classic» («Лада Классик») — седаны с приводом на задние колеса; семейство «Lada Samara II» («Лада Самара II») — седан, трехдверный и пятидверный хэтчбеки с приводом на передние колеса; семейство «Lada 110» («Лада 110») — седан, пятидверные хэтчбек и универсал с приводом на передние колеса; «Lada Niva» («Лада Нива») — полноприводный автомобиль повышенной проходимости. АвтоВАЗ c американским концерном «Дженерал Моторс» (General Motors) создали совместное предприятие «GM-AvtoVAZ», которое наладило в Тольятти выпуск внедорожного автомобиля Chevrolet Niva («Шевроле Нива»). Осенью 2004 года на АвтоВАЗе началось производство нового поколения автомобилей семейства Lada Kalina («Лада Калина»). Кроме того, АвтоВАЗ продолжал выпуск комплектующих и запасных деталей для моделей, снятых с производства или производство которых перенесено в другие города и страны (Украина, Египет, Эквадор, Уругвай). Мелкосерийным изготовлением машин для доставки мелких грузов и специальных автомобилей на шасси Lada занимались опытно-промышленное производство АвтоВАЗа и несколько дочерних компаний из Тольятти. Они предлагали гамму пикапов, легких фургонов, машин для промышленных предприятий и коммунального хозяйства. В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 — 721,5 тысяч автомобилей. Выручка в 2004 году составила 160,5 млрд. руб., чистая прибыль — 4,57 млрд. рублей.АвтоВАЗ тяжело пережил экономический кризис 2008–2009 годов, производство автомобилей на предприятии упало на 40 %. Сохранить завод удалось при помощи Правительства России, которое в марте 2009 года приняло решение о выделении государственной корпорации «Ростехнологии» 25 млрд. рублей, которые та в виде беспроцентной ссуды передала «АвтоВАЗу». В ноябре 2009 года российское правительство заявило о готовности оказать «АвтоВАЗу» поддержку в размере 54,8 млрд. руб. Корпорации «Ростехнологии» и Renault тогда же достигли соглашения, которое гарантировало финансовую помощь «АвтоВАЗу» со стороны государства в обмен на помощь Renault в освоении технологий Renault и Nissan. Предпринятые меры позволили стабилизировать ситуацию и уже в 2010 году АвтоВАЗ начал работать с прибылью.В 1988–2005 годах АвтоВАЗ возглавлял В.В. Каданников. В декабре 2005 года, после его ухода в отставку, сложилось следующее распределение пакетов акций ОАО «АвтоВАЗ»: 64 % акций принадлежали его дочерним предприятиям — AVVA (38 %), ЗАО «ЦО АФК» (24 %) и ЗАО «ИФК» (2 %). При этом «АвтоВАЗу» принадлежали 86 % акций «АВВА» (AVVA), а «АВВА» вместе с «АвтоВАЗом» владели 60 % акций «ЦО АФК».К сентябрю 2008 года основными акционерами АвтоВАЗа стали: французский автомобилестроительный концерн «Рено» (25 % акций), российская государственная корпорация «Ростехнологии» (25 %), российская инвестиционная компания «Тройка Диалог» (25 %).Согласно отчету за 2011 год, 89,69 % акций принадлежит юридическим лицам, 15,31 % - физическим лицам. У "Ростехнологий" - 36,32 % обыкновенных акций.

До 2000 года «АвтоВАЗ» выпускал автомобили на отечественный рынок под наименованием ВАЗ марок «Жигули», «Нива», «Спутник», «Самара», «Ока», а на зарубежный рынок — под маркой Lada. В 2000 году прошло ребрендирование модельного ряда, который получил общее наименование «Лада» (Lada). С 2007 года было начато производство модели Lada Priora. В конце 2011 года АвтоВАЗ начал производство модели Lada Granta, в первом полугодии 2012 года — семейства Lada Largus.Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где лидирует по продажам, и на страны СНГ. В 2011 году завод реализовал 613 151 автомобилей, выручка составила 174,8 млрд руб., чистая прибыль — 3,1 млрд руб.

Помимо собственного производства АвтоВАЗ поставляет другим производителям машинокомплекты для сборки автомобилей собственных марок.В 2010–2011 годах государство запустило программу утилизации автомобилей старше 10 лет. При этом АвтоВАЗ был включен в льготный список автомобилей, которые приобретались владельцами утилизированных машин. Программа позволила АвтоВАЗу существенно нарастить объемы производства. В отчете компании за 2011 год сказано: «По итогам 2011 года в рамках программы утилизации было реализовано 210 729 автомобилей LADA (или38 % от общего объема продаж ОАО «АВТОВАЗ»). Всего же за два года действия программы в ее рамках было реализовано 432 313 автомобилей LADA».

megabook.ru

""

ǻ.

- (Denis Le-Vot) ǻ. -, (Groupe Renault).

λ.

(Thierry Bollore) -, (Groupe Renault).

- ǻ.

(Gaspar Gascon Abellan) - (Groupe Renault).

- (Jose-Vicente de Los Mozos) - (Groupe Renault).

ջ.

ǻ.

(Nicolas Maure) ǻ.

(Stefan Mueller) -, (Groupe Renault).

(Jérôme Olive) - Alliance Renault-Nissan.

(Thierry Pieton) -, (Groupe Renault).

info.avtovaz.ru

Битва за АвтоВАЗ / RosInvest.Com /

Суббота, 23 июня 2012 г.

Декабрь 2005 года в Тольятти  выдался теплым, 22-го южный ветер нагнал густые, низкие облака. В этот серый день несколько десятков омоновцев захватили АвтоВАЗ — на каждом из 24 этажей высотки заводоуправления было по бойцу, на всех проходных рабочих обыскивали металлоискателями. Накануне ночью в Самаре и Тольятти были задержаны руководители местных силовых ведомств.

Декабрьское вооруженное собрание акционеров, как назвали его сотрудники завода, стало поворотной точкой в истории АвтоВАЗа. Фактически контролировавшую завод группу «СОК» Юрия Качмазова оттеснили менеджеры путинского призыва из «Ростехнологий».

Качмазов — владелец региональной бизнес-империи с выручкой $2 млрд, участник «Золотой сотни» Forbes — потерял все и бежал в Объединенные Арабские Эмираты. Он отказался от интервью для этой статьи, заметив при этом, что постарается никогда не возвращаться в Россию. Как бизнесмену сложной судьбы удалось подмять под себя флагманское предприятие советского и российского автопрома?

Рыночные  преобразования

В конце 1980-х под Самарой рядом с железнодорожной станцией Энергетик возник стихийный рынок. Продавали все: одежду, бытовую технику, запчасти к «жигулям». Тут же крутились мелкие местные бандиты. Качмазов, бывший студент самарского Политеха, отслуживший в десантных войсках, пришел сюда в поисках заработка. Поначалу он оказался в бригаде наперсточников: катая шарик, предлагал зевакам угадать, под каким из трех стаканов тот находится.

В начале 1990-х баснословную прибыль приносила перепродажа новых автомобилей. Неудивительно, что Качмазов и его бригада быстро переориентировались на этот нехитрый бизнес.

«Продавая в день 10 автомобилей, ты мог заработать еще на три»,

— вспоминает руководитель холдинга RBE Андрей Шокин, который торговал в то время с Качмазовым на соседних площадках в Самаре, на улице Антонова-Овсеенко.

«На первых порах Качмазов был скромным автодилером, таких было около 500. Приезжал в Тольятти, забирал партию машин и вез в Самару продавать», — вспоминает тольяттинский предприниматель. Тогда о дилерских центрах никто и не думал. Площадка с машинами была огорожена проволочным забором. Деньги считали в деревянных будках сторожей. Впрочем, довольно быстро Качмазов накопил капитал, чтобы открыть свой первый автосалон, и не где-нибудь, а на Самарском ипподроме в центре города.

В середине 1990-х бега здесь уже не проводили, ипподром стал одним из стихийных рынков, где можно было купить и автомобили. Офис Качмазова располагался в небольшой комнате в административном здании, а машины продавались с круга, где когда-то бегали лошади. Бетонная арка в форме лошадиной подковы, символ ипподрома, стала частью логотипа созданной в 1994 году компании «СОК» — на счастье. Это был первый серьезный успех.

Примерно тогда же Качмазов познакомился с Анваром Абдуразаковым, которого «Самарское обозрение» именует «авторитетным предпринимателем». Анвар свел его с одним из тольяттинских королей преступного мира Владимиром Вдовиным по кличке Напарник. Сейчас никто толком и не помнит, как появилось название «СОК» и что оно означает, то ли «Самарский объединенный капитал» (общак группировки Качмазова и Напарника), то ли «Спорт, Образование, Культура» — именно такая расшифровка нравилась самому Качмазову.

История криминальных войн за контроль над сбытом АвтоВАЗа изобилует поворотами; много было и убийств, жертвами которых становились бандиты, силовики, сотрудники завода и журналисты.

«В бандитских разборках и войнах за завод в Тольятти погибло более 500 человек. Подтверждение тому — целая аллея на местном кладбище»,

— рассказывает гендиректор «Ростехнологий» Сергей Чемезов. (Он передал свои комментарии для этой статьи через пресс-секретаря.) Если вкратце, то после 1992 года контроль над половиной отгружаемых с завода автомобилей отошел, по сведениям журналистов «Коммерсантъ — Среднее Поволжье», волговской преступной группировке. Когда в конце 1992 года ее главаря Александра Маслова убили, группировка распалась. Одним осколком руководил Дмитрий Рузляев (кличка Дима Большой), а вторым — Вдовин, знакомый Качмазова.

Машину Рузляева в 1998 году изрешетили пулями из автоматов, а в 2003 году оставшихся в живых членов банды судили. В итоге группировка Вдовина стала контролировать большую часть отгрузки машин с завода. Но этому предшествовала целая череда событий с участием Качмазова и его команды.

Согласно установленным квотам

Появление криминальных группировок на АвтоВАЗе, возможно, спровоцировало само руководство завода. К началу 1990-х разрушилась советская система продажи автомобилей через спецавтоцентры, которые не смогли работать с заводом на условиях предоплаты. В 1991 году завод собрал 678 000 «жигулей». Кому продавать машины? Расплачиваться наличными без проволочек были готовы только криминальные группировки. И новая система сбыта была создана, что называется, с ходу.

Все выпускаемые машины распределялись между заместителями генерального директора. Замов было одиннадцать, и у каждого из них — своя квота на реализацию автомобилей»

Топ-менеджеры завода передавали «свои» автомобили руководителям созданных вокруг завода компаний, которые в большинстве контролировались криминальными группировками. На лобовое стекло автомобиля, только что сошедшего с конвейера, наклеивали букву, например «Н» или «Ш». Она означала, чьей группировке — Напарника (Владимира Вдовина) или, например, Шамиля (по данным самарских СМИ, Шамиль Даниулов — главарь татарской преступной группировки) отгружаются на реализацию машины. Площадка автозавода была поделена на «клетки», на каждой из них стояли машины, закрепленные за группировками и их фирмами.

Представители фирм собирали заявки от перекупщиков и отгружали им машины. За каждый автомобиль брали сверху $50, вспоминает один из тогдашних перекупщиков. Бандиты выполняли функцию дилерских центров и службы маркетинга. Они могли заказать руководству завода партию машин определенного цвета и улучшенной комплектации.

«Заказывали модный тогда цвет «мокрый асфальт», — вспоминает Владимир Каданников, бывший гендиректор АвтоВАЗа, а сейчас председатель совета директоров тольяттинского Национального торгового банка. (Этот банк в 2011 году купил национализированный в кризис 2008 года банк «Глобэкс». И Каданников, продавший свой 70%-ный пакет, занимает теперь просторный, обставленный массивной мебелью кабинет на четвертом этаже центрального офиса «Глобэкса».)

Постепенно отношения с руководством АвтоВАЗа стал налаживать и Качмазов. «Его человек, Рустем Шиянов, ставший впоследствии вице-президентом «СОКа», терся около Владимира Нестерова, заместителя Каданникова по безопасности, а Юрий Амелин общался с отделом сбыта», — рассказывает один из свидетелей тех событий. Каданников называет Качмазова толковым, волевым бизнесменом, но о сути происходившего на заводе говорить не хочет.

Число бандитских группировок вокруг завода доходило до двух десятков. Перестрелки случались прямо у проходных. Так долго продолжаться не могло. Каданников написал более 200 писем в Генпрокуратуру и МВД с просьбой защитить предприятие, но помощи не дождался. Поэтому в появлении одной мощной силы были заинтересованы все: руководство завода, Качмазов и силовики.

К концу 1990-х в Тольятти происходило то же, что и по всей стране, — сращивание криминалитета с правоохранительными органами, которые вновь становились реальной силой, предлагая услуги по «крышеванию» бизнеса, пишет в своей книге «Силовое предпринимательство в России» декан факультета политических наук и социологии Европейского университета Вадим Волков.

Покровителями «СОКа» местные СМИ называли экс-руководителя ФСБ по Самарской области генерал-лейтенанта Владимира Большакова (после отставки стал почетным вице-президентом группы «СОК») и начальника областного управления Налоговой полиции генерала Евгения Григорьева, сын которого работал в группе «СОК».

Мощный союз Качмазова, правоохранительных органов и руководства АвтоВАЗа давал им возможность начать войну с криминальными конкурентами. Квоты для них были снижены. Серьезные проблемы решали бойцы Напарника. «В 1998 году застрели Диму Большого. Все сильно боялись», — вспоминает тольяттинский бизнесмен. Несколько месяцев ситуация была очень напряженная, говорят участники событий. Качмазов и его люди ходили с охраной из 40 автоматчиков, меняли машины и квартиры.

В 1998 году Межведомственная группа МВД, куда входили представители ГУБОПа, налоговой полиции, налоговой инспекции и бойцы московского СОБРа, провела на заводе операцию «Циклон» с целью очистить АвтоВАЗ от бандитов. Конкурентов стало меньше.

Важные детали

После того как группе «СОК» увеличили квоту на реализацию автомобилей, деньги к Качмазову потекли рекой. Но в отличие, например, от металлотрейдеров, прибравших в 1990-е к рукам металлургические заводы, стать акционером АвтоВАЗа группа «СОК» не смогла. В начале 1993 года по распоряжению Госкомимущества производственное объединение АвтоВАЗ было преобразовано в акционерное общество. Правление распорядилось передать 50% акций трудовому коллективу, еще 27,5% было продано на чековом аукционе, а 22,5% — на инвестконкурсе. Часть этих акций купили созданные самим АвтоВАЗом при участии Бориса Березовского фирмы AVVA и ЗАО «ЦО АФК». Впрочем, у группы «СОК», по сведениям «Ростехнологий», было несколько процентов акций АвтоВАЗа.

Тогда Качмазов решил взять под контроль не только сбыт, но и поставщиков АвтоВАЗа. Первым крупным объектом для поглощения стал сызранский завод «Пластик», который поставлял почти всю пластмассовую фурнитуру для автомобилей от приборных панелей до натяжных потолков. Здесь менеджеры «СОКа» опробовали схему, которую применяли позже для установления контроля над другими предприятиями. В середине 1990-х АвтоВАЗ широко использовал бартер, расплачиваясь за комплектующие своими автомобилями, которые поставщики потом продавали. Внезапно в 1996 году «Пластику» перестали отгружать машины, вспоминает один из топ-менеджеров предприятия. Несколько месяцев рабочие не получали зарплату. Через некоторое время в кабинете директора завода появились представители «СОКа» и предложили поделиться предприятием. Так «СОКу» перешло 50% акций «Пластика».

«Бартерная схема расчетов позволяла контролировать поставщиков. «СОК» мог искусственно создавать положение вне игры», — говорит Целиков. К 2004 году «СОК» взял под опеку 21 крупное предприятие («Димитровградский автоагрегатный завод», «Скопинский автоагрегатный завод» и пр.) — а это почти половина поставок комплектующих на АвтоВАЗ. На многих предприятиях группа поставила своих коммерческих директоров, директоров по сбыту, главных бухгалтеров. Несколько заводов не только фактически, но и формально перешло в собственность структур «СОКа», например «Автосвет» и «ОСВАР» (выпуск фар и фонарей) и «Мотор-Супер» (воздушные фильтры, детали двигателя).

С конца 1990-х «СОК» сам стремительно превращался в крупного автопроизводителя. В 1998 году команда Качмазова организовала на базе завода «Луч» производство автомобилей, в основном старых заднеприводных моделей ВАЗа, до 100 000 штук в год. Спрос на машины тогда превышал возможности тольяттинского гиганта. В 2000 году правительство Удмуртии передало в собственность «СОКу» 76% акций находившегося в кризисе завода «ИжАвто». «СОК» погасил долги завода (около 1 млрд рублей) и выплатил зарплату рабочим за 14 месяцев. Качмазов выходил на новый уровень: при поддержке министра промышленности Ильи Клебанова удалось договориться об организации на «ИжАвто» автосборочного производства марки KIA в России. Клебанов не стал давать комментарии для этой статьи.

В Самаре Качмазов был уже олигархом местного масштаба, контролировавшим разношерстный бизнес от строительства и установки окон до развлекательных центров и производства минеральной воды. В 2002 году выручка основных дивизионов группы (автосборка, автокомпоненты и строительство), по оценке Михаила Пака из компании «Атон», составила 28,4 млрд рублей, чистая прибыль — 676 млн рублей. Почти половину прибыли приносили поставки автокомпонентов на АвтоВАЗ.

В группе Качмазов ввел военную иерархию и установил железную дисциплину, вспоминают его бывшие менеджеры. На всех предприятиях управленцы «СОКа» первым делом меняли охрану. Воров и пьяниц жестко наказывали. Быть изгнанным из «СОКа» никому не хотелось: зарплата на всех предприятиях группы была как минимум вдвое выше средней в области. Руководитель среднего звена в Самаре в 1999 году получал 10 000 рублей, а средняя зарплата в городе тогда была 1500 рублей. Топ-менеджеры в 2000 году получали $1500–2000 — по меркам Самары огромные деньги. При этом Качмазов нанимал в компании группы «СОК» молодых управленцев, которые пытались внедрить на заводах технологию компании Toyota «точно в срок» — сократить время нахождения продукции на промежуточных складах.

Группа «СОК» даже создала фирменный стиль и выпустила сувенирную продукцию со своим логотипом. Сайт компании разрабатывала студия Артемия Лебедева. Не забывали и о социальной ответственности. На всех крупных предприятиях Качмазов распорядился сделать бесплатную столовую и спортзал. Он и сам постоянно обедал в общей столовой в главном самарском офисе «СОКа» на улице Мичурина. Тогда же начал увлекаться йогой, ездил практиковаться в Индию и открыл в местном кинотеатре «Современник» магазин эзотерической литературы, рассказывает о шефе бывший вице-президент группы.

Что конкуренты? 25 сентября 2002 года киллер расстрелял из гранатомета «Муха» джип Toyota Land Сruiser Юрия Гашимова, владельца холдинга одного из крупнейших самарских автодилеров «Самарские автомобили». Бизнесмен умер на месте. А через несколько дней половина компании Гашимова была продана группе «СОК». В Следственном комитете Самарской области сообщили, что в рамках этого дела руководители «СОКа» к ответственности не привлекались.

К 2003 году через дилерские центры «СОКа» продавалось около 15% выпускаемых заводом автомобилей (около 100 000 штук), говорит Целиков. Менеджеры «СОКа» сумели выстроить прозрачную дилерскую сеть — одноуровневую систему продаж с едиными стандартами для салонов.

Группа выбила себе на АвтоВАЗе льготные условия сотрудничества. Так, в 2004 году АвтоВАЗ обязался закупать определенный объем продукции только на заводах «СОКа». Тогда же был заключен договор о продаже запчастей на вторичном рынке исключительно через принадлежавший «СОКу» торговый дом «Соло». За разрыв эксклюзивного контракта завод должен был заплатить огромный штраф — 14 млрд рублей. Сотрудничество принесло определенную пользу и АвтоВАЗу: выросло качество комплектующих, на заводе стали меньше воровать.

При сотрудничестве с «СОКом» АвтоВАЗ продавал по 700 000 машин в год. Чистая прибыль завода в 2003 году составила 3 млрд рублей, в 2004-м — 4,5 млрд рублей.

Большие  неприятности

2005 год должен был стать для Качмазова звездным. Он вплотную подобрался к мечте — стать одним из хозяев АвтоВАЗа. Его менеджеры с одобрения руководства завода должны были войти в совет директоров. При закольцованной структуре акционерного капитала (66% акций завода принадлежало его же дочерним компаниям) руководители предприятия были его фактическими собственниками. А своих людей — Юрия Амелина, Сергея Шабанова и Александра Наметкина — «СОК» направил на завод еще в 2000 году, и к 2003 году они заняли ключевые должности, взяв под контроль поставку запчастей и сбыт автомобилей.

План тихой смены власти на заводе сорвал вице-президент АвтоВАЗа Михаил Москалев, который опасался, что люди Качмазова его уволят. Сейчас он работает директором спорткомплекса «Олимпийский» в Москве, а летом 2005 года Москалев срочно прилетел в столицу и через посредников донес до чиновников намерения Качмазова. Каданникова тут же вызвали на разговор в администрацию президента, и вскоре он уволился. «Скажем так: я ушел практически добровольно», — неохотно вспоминает бывший гендиректор АвтоВАЗа. По одной из версий, Каданников сам просил Кремль избавить его от криминала, по другой — сдался под прессингом руководства страны.

И вместо «СОКа» владельцем АвтоВАЗа стала госкорпорация «Ростехнологии» Сергея Чемезова. Команду разобраться с бандитами давал лично Путин, рассказывает источник в госкорпорации. Время было подходящее — после «дела ЮКОСа» передел собственности принял большие масштабы, а самым жестоким и опасным рейдером стало государство, отмечается в исследовании «Центра политических технологий». В конце 2005 года, по данным «Тройки Диалог», государству принадлежал только 1% акций завода. И Качмазов представить себе не мог, что госкомпания будет действовать его же методами. «Борьба шла с бандитами, хозяйничавшими не только на заводе, но и в регионе. Мнение о рейдерском захвате предприятия является надуманным», — возражает Чемезов.

Силовая операция прошла идеально. Ранним декабрьским утром в город прибыли несколько сотен омоновцев из других областей. «У нас не было времени выяснять, кто и как связан с криминалитетом, поэтому использовались силы МВД из других регионов», — рассказывает гендиректор ГК «Ростехнологии» Сергей Чемезов. После этого была заменена охрана на АвтоВАЗе. «Их спрашивали: вы против кого тут собираетесь воевать?» — вспоминает Каданников. Омоновцы и сами не знали. Город сдался без боя, отмечает Юрий Целиков, который был очевидцем этих событий.

Руководителям дочерних компаний — держателей пакетов акций автогиганта — было указано проголосовать за вхождение в совет директоров АвтоВАЗа шести представителей государства.

Среди них были глава Роспрома Борис Алешин, заместитель гендиректора «Рособоронэкспорта» (сейчас «Ростехнологии») Владимир Артяков и директор департамента этой компании Игорь Есиповский. «Почти все мои вице-президенты написали заявления об отставке», — рассказывает Каданников.

«СОК» — это была раковая опухоль региона, которую надо было удалить», — полагает сотрудник «Ростехнологий». Чемезов рассказывает, что бандиты не собирались сдаваться без боя: они проводили тренировки мотоциклистов, которые должны были установить на крышах служебных машин «москвичей» магнитные бомбы. Именно поэтому были закуплены бронированные автомобили для новых руководителей завода.

Государство мгновенно выкинуло «СОК» с АвтоВАЗа. На менеджеров группы, работавших на заводе, были заведены уголовные дела, в ее офисах прошли обыски. После того как все сотрудники «СОКа», работавшие на АвтоВАЗе, в один день написали заявление «по собственному желанию», уголовные дела были закрыты. А привлеченная государством в качестве подрядчика инвесткомпания «Тройка Диалог» занялась приведением в порядок структуры акционерного капитала: «дочки» АвтоВАЗа были присоединены к заводу и ликвидированы, принадлежащие им акции материнской компании погашены. «Перекрестное владение акциями АвтоВАЗа делало завод слишком зависимым от конкретных менеджеров. Это понижало инвестиционную привлекательность АвтоВАЗа как с точки зрения предоставления предприятию долгового финансирования, так и с точки зрения вхождения стратегического инвестора в капитал компании... Никакой частный инвестор не решил бы эти проблемы», — считает Чемезов. На выкуп пакетов акций «дочек» у миноритариев было потрачено около $270 млн. Причем 10% акций завода были выкуплены у Бориса Березовского.

До 2005 года Качмазов был серым кардиналом и одной из главных фигур в Самарской области. В одночасье все рухнуло. Ему жестко указали на место, вынуждая играть по навязанным правилам. Без уплаты штрафных санкций был расторгнут договор между АвтоВАЗом и торговым домом «Соло» на эксклюзивную поставку запчастей на вторичный рынок. Через несколько дней АвтоВАЗ разорвал (также без уплаты штрафных санкций) договор, который фиксировал объем закупок автокомпонентов у предприятий «СОКа».

Побег

Качмазов, обладавший феноменальным чутьем, так и не понял, что на завод пришла сила, которая его сомнет. К тому же он начал совершать ошибки и опаздывать с принятием решений. В 2006 году он ввязался в войну с мэром Самары Георгием Лиманским. На его место Качмазов хотел посадить своего человека, вице-президента «СОКа» Виталия Ильина. Не вышло. В 2007 году Качмазов получил «черную метку»: на первом же заседании только что избранной Губернской думы в присутствии губернатора и прокурора области депутат Дмитрий Сивиркин заявил, что Качмазов угрожал ему убийством.

Ситуация обострялась. В начале 2008 года «СОК» вынужден был начать переговоры о продаже АвтоВАЗу завода «ИжАвто». «ИжАвто» рассматривался нами только в тесной интеграции с АвтоВАЗом», — говорит бывший топ-менеджер группы. Сначала стороны вроде бы договорились, завод был оценен в $480 млн. Вскоре разразился экономический кризис, и, вместо того чтобы согласиться продать «ИжАвто» уже за $350 млн, Качмазов вдруг прервал переговоры.

Весной 2009 года «ИжАвто» остановил конвейер — стоимость машинокомплектов, поставляемых корейской KIA, выросла вместе с курсом доллара на 30%. По итогам 2008 года завод получил убыток почти в 1 млрд рублей. 5000 сотрудников завода были отправлены в вынужденные отпуска. В Ижевске, где 5% трудоспособного населения трудится на «ИжАвто», это грозило социальным взрывом. Завод обратился за финансовой помощью к правительству, попросил 2 млрд рублей. Но тут вмешался АвтоВАЗ, сделавший заявление, что уже почти купил «ИжАвто» и самостоятельно решит все проблемы.

Качмазов, опасаясь, что вообще лишится «ИжАвто», стремительно провел сомнительную сделку. Он передал компаниям бывшего гендиректора завода Михаила Добындо 75% акций предприятия, забрал с «ИжАвто» автомобили стоимостью 6,7 млрд рублей и продал их через свои салоны. Планировалось, что Добындо должен был отдать акции «ИжАвто» АвтоВАЗу, но завод отказался заключить сделку на таких условиях. Оставшись без самых ликвидных активов, «ИжАвто» подал заявление о банкротстве. А основной кредитор — Сбербанк — подал заявление в прокуратуру на топ-менеджеров «СОКа», обвинив их в преднамеренном банкротстве предприятия.

«Группа «СОК» на «ИжАвто» просто вывела активы мошенническим способом, бросили 5500 человек и выбросили акции. Конечно же, мы не простим этих людей, будем делать все, чтобы привлечь их к уголовной ответственности», — сказал в 2009 году президент Сбербанка Герман Греф. Топ-менеджеры группы — Качмазов, Андрей Фролов и Амелин были объявлены в федеральный розыск.

Точка невозврата.

После прихода на АвтоВАЗ «Ростехнологий» «СОК» был обречен. И дело не только в амбициях Качмазова. Была сомнительной сама модель бизнеса, завязанного на одного потребителя. В истории уже случалось нечто подобное, говорит Роберт Шаус, партнер Bain & Company Russia. Компания Delphi, производившая автокомпоненты преимущественно для General Motors, в 2005 году обанкротилась и была распродана по частям.

Именно это произошло с «СОКом». «В 2009 году поздно было думать о переориентации бизнеса. Была одна стратегия: продать хоть что-то за какие-нибудь деньги», — рассказывает бывший менеджер группы. Автокомпонентный бизнес купил подконтрольный «Ростехнологиям» холдинг «Объединенные автомобильные технологии». Сумма сделки могла составить около $40–60 млн, предполагает Михаил Пак из «Атона». Часть строительных активов «СОКа» досталась Аркадию и Борису Ротенбергам.

Что с АвтоВАЗом? В кризис 2008–2009 годов задолженность предприятия перед поставщиками выросла до 33 млрд рублей, и правительству пришлось выделить 25 млрд рублей для спасения автогиганта. В августе 2009 года завод остановил конвейер. После этого президент АвтоВАЗа Борис Алешин покинул свой пост и ему на смену пришел советник гендиректора «Ростехнологий» Игорь Комаров. Он взялся реализовывать антикризисную программу, в основу которой было положено сокращение издержек, в частности, затрат на персонал. В сентябре 2009-го завод объявил о поэтапном сокращении 27 600 сотрудников.

В 2010 году продажи автомобилей выросли с 350 000 до 550 000 штук. Этому способствовала программа утилизации старых машин, которая позволяла покупателю «жигулей» получить скидку на новый автомобиль в размере 50 000 рублей. В 2011 году завод реализовал 578 000 машин, выручка составила 174 млрд рублей (рост на 27,6%), а прибыль — 3,1 млрд рублей (рост на 25,6%).

Партнером «Ростехнологий» еще в 2008 году стал альянс Renault-Nissan, купивший за $1 млрд 25% акций. В начале мая 2012 года было объявлено, что Renault-Nissan станет владельцем контрольного пакета АвтоВАЗа через совместное предприятие, где у Renault-Nissan будет 67% акций, у «Ростехнологий» — 33%. «Автомобили, произведенные в альянсе с Renault-Nissan, к 2016 году могут занять до 40% российского рынка (1,6 млн автомобилей в год)», — прогнозирует Чемезов. В 2011 году их доля составляла от 31% до 33%.

Гигант российского автопрома практически стал частью международного альянса. В руках предпринимателей, начинавших бизнес на самарском рынке «Энергетик», он остаться и не мог.

Facebook

Twitter

Мой мир

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Еще записи по теме

rosinvest.com